Dans toutes les entreprises, il existe des tensions, des désaccords, des personnalités fortes. C’est normal. En revanche, certaines attitudes finissent par abîmer durablement la coopération, la motivation et la santé mentale des équipes. On les qualifie souvent de « toxiques » – non pas parce que la personne est « mauvaise » en soi, mais parce que ses comportements répétés ont un impact négatif sur le collectif.
Pour un manager, un RH ou un dirigeant, le sujet n’est pas anecdotique. Une seule personne toxique peut faire chuter la performance globale d’une équipe, augmenter le turnover et dégrader la marque employeur. La difficulté, c’est de distinguer ce qui relève d’un conflit ponctuel (gérable) de ce qui traduit un mode de fonctionnement toxique (à traiter rapidement).
Dans cet article, je vous propose 8 signes concrets pour repérer ces comportements au travail, avec à chaque fois :
- ce que vous pouvez observer
- l’impact sur l’équipe
- ce que vous pouvez faire, très concrètement
Pourquoi parler de « personnes toxiques » est piégeux
Avant tout, une mise au point utile côté RH.
Parler de « personne toxique » peut entraîner deux dérives :
- coller une étiquette définitive sur un individu (et donc fermer le dialogue)
- justifier l’inaction managériale (« il/elle est comme ça »)
Ce qui nous intéresse vraiment, ce sont les comportements toxiques répétés, observables et objectivables. Ils peuvent être :
- ponctuels (fatigue, surcharge, problème perso)
- structurels (style relationnel, mauvaises habitudes non recadrées, posture de pouvoir)
L’enjeu pour vous : identifier ces comportements assez tôt, en parler, les recadrer, et si nécessaire enclencher un processus disciplinaire. Car laisser faire, c’est envoyer un message clair au reste de l’équipe : « ce comportement est toléré ici ».
Signe n°1 : le dénigrement systématique (devant et derrière le dos)
Ce que vous observez :
- remarques cassantes sur les collègues : « de toute façon, il ne comprend rien »
- critiques permanentes des décisions de la direction, jamais de propositions
- réunions qui se terminent en bashing d’un service ou d’un manager
Impact sur l’équipe :
- climat de méfiance, les gens osent moins prendre des initiatives
- effet « poison lent » : la confiance dans le management se délite
- les nouveaux arrivants sont rapidement contaminés (« ici, on critique tout »)
Que faire concrètement ?
- recadrer en entretien individuel, en décrivant les faits observés (« lors de la réunion X, vous avez dit… »)
- poser un cadre clair : droit à la critique, mais avec des solutions, en face, et dans les bons espaces
- proposer un canal structuré pour les remontées (ex : point mensuel avec le manager ou RH)
Un manager que j’ai accompagné dans une PME industrielle a par exemple fait évoluer une collaboratrice perçue comme « toxique » en l’intégrant à un groupe de travail d’amélioration continue. Ses critiques sont devenues des propositions… à condition d’être formulées dans le bon cadre.
Signe n°2 : le jeu des clans et des alliances cachées
Ce que vous observez :
- existence de « petits cercles » fermés, qui décident hors des réunions formelles
- informations importantes qui circulent par rumeur, pas par les canaux officiels
- certains collaborateurs se sentent « isolés » ou « mis à l’écart » sans raison claire
Impact sur l’équipe :
- perte de transparence, montée des suspicions (« qu’est-ce qu’ils se sont encore dit ? »)
- décisions difficiles à mettre en œuvre car jugées « imposées » ou « opaques »
- chute de l’engagement des personnes non intégrées au clan
Que faire concrètement ?
- renforcer les temps d’échange collectifs avec décisions tracées (CR, action items, responsables)
- instaurer des règles de circulation de l’information (qui informe quoi, comment, quand)
- en individuel, rappeler qu’un fonctionnement en « sous-marins » nuit à la confiance et à la crédibilité
Un signal RH simple : quand plusieurs collaborateurs vous disent la même chose, à quelques jours d’écart, avec exactement les mêmes mots, c’est souvent qu’un « récit de groupe » s’est construit en coulisses.
Signe n°3 : la victimisation permanente
Ce que vous observez :
- la personne se présente systématiquement comme la victime des autres / du système
- refus de reconnaître sa part de responsabilité (« ce n’est jamais de ma faute »)
- utilisation régulière de phrases du type « on m’en veut », « c’est injuste », « je suis le seul à… »
Impact sur l’équipe :
- les collègues s’épuisent à rassurer, expliquer, justifier
- les managers passent un temps démesuré en gestion émotionnelle individuelle
- les décisions managériales sont discréditées « émotionnellement » avant même d’être appliquées
Que faire concrètement ?
- recentrer systématiquement sur les faits, les objectifs, les comportements observables
- utiliser des questions responsabilisantes : « que pouvez-vous faire, vous, sur ce point ? »
- fixer des attentes claires, avec des indicateurs mesurables et des points d’étape réguliers
Dans un grand groupe de services, un manager a réussi à sortir de ce piège en transformant chaque plainte en plan d’action partagé : « D’accord, vous estimez que cette décision vous pénalise. Concrètement, qu’est-ce qu’on met en place pour que vous teniez vos objectifs malgré tout ? »
Signe n°4 : le sabotage discret (mais répété)
Ce que vous observez :
- informations « oubliées » de façon récurrente
- engagements pris devant l’équipe, mais non tenus sans explication
- petits retards systématiques sur des tâches critiques, créant des blocages en chaîne
Impact sur l’équipe :
- démotivation des collègues qui compensent et finissent par se dire « à quoi bon »
- tension croissante entre services (ex : entre commerce et production)
- perte de fiabilité perçue vis-à-vis des clients internes ou externes
Que faire concrètement ?
- rendre visibles les engagements : qui fait quoi, pour quand, validé comment
- instaurer des points d’avancement réguliers, où chacun partage son état d’avancement
- en cas de manquements répétés, enclencher un recadrage formel, puis la procédure disciplinaire si besoin
Attention à ne pas rester uniquement sur le non-dit (« tout le monde sait que… »). Du point de vue RH, tant que ce n’est pas décrit précisément, daté, tracé, il est très difficile d’agir.
Signe n°5 : l’agressivité déguisée en humour ou en franchise
Ce que vous observez :
- piques répétées, sous couvert de « blague » ou de « je dis juste ce que je pense »
- tensions dans les réunions, hausse du ton, interruptions systématiques
- colères soudaines, suivies de « mais c’est normal d’être cash »
Impact sur l’équipe :
- certains profils plus introvertis se taisent, par peur de s’exposer
- les débats de fond deviennent impossibles : on gère les formes, plus le contenu
- l’entreprise est perçue comme « brutale », ce qui nuit au recrutement et à la fidélisation
Que faire concrètement ?
- poser des règles explicites de communication en réunion (tour de parole, interdiction des attaques personnelles)
- recadrer tout de suite une remarque déplacée, même « sur le ton de l’humour »
- former les managers à la gestion des conflits et à la communication assertive
Dans une start-up tech, un fondateur très « cash » justifiait ses sorties par « c’est la culture maison ». Les départs se multipliaient. Le jour où l’équipe a objectivé les comportements (exemples concrets, verbatim, impacts), il a accepté de se faire coacher. Résultat : même franchise, mais un cadre de respect beaucoup plus clair.
Signe n°6 : l’appropriation du travail des autres
Ce que vous observez :
- présentations ou projets portés par une seule personne… alors que d’autres ont largement contribué
- emails envoyés au management en « oubliant » de citer l’équipe qui a produit le travail
- communications externes (LinkedIn, etc.) valorisant un individu plutôt que le collectif
Impact sur l’équipe :
- sentiment d’injustice chez les collègues
- baisse de la coopération : « si c’est pour que X récupère les lauriers, je ne m’investis plus »
- guerres de territoire entre services ou managers
Que faire concrètement ?
- instaurer des règles de reconnaissance : citer systématiquement les contributeurs, valoriser les équipes dans les bilans
- en entretien, pointer précisément les situations d’appropriation et demander un changement de comportement
- ajuster les systèmes de variable / bonus pour qu’ils prennent en compte la coopération et non uniquement l’individuel
Une directrice commerciale que j’ai accompagnée a par exemple mis en place une règle simple : aucune présentation client stratégique n’est faite sans la présence d’au moins un représentant de l’ADV ou du marketing. Résultat : moins de tensions, plus de reconnaissance croisée.
Signe n°7 : la désorganisation chronique qui pénalise les autres
Ce que vous observez :
- retards constants, non préparations de réunions, documents envoyés à la dernière minute
- changements de priorités incessants sans alignement avec l’équipe
- impossibilité pour les autres d’anticiper et de planifier correctement
Impact sur l’équipe :
- augmentation du stress, heures supplémentaires pour « sauver » les dossiers en bout de chaîne
- projets qui prennent du retard, clients insatisfaits
- tensions interpersonnelles : « on se tue au travail pendant que X improvise »
Que faire concrètement ?
- clarifier les priorités avec des deadlines réalistes, partagées et suivies
- équiper la personne (et l’équipe) d’outils simples : to-do list partagée, rétroplanning, points hebdos
- si la désorganisation persiste, l’aborder comme un problème de performance avec plan de progrès formalisé
Important : tout le monde peut être débordé ponctuellement. Le signal toxique, c’est la répétition, l’absence de remise en question et le fait que ce fonctionnement se fasse toujours au détriment des mêmes personnes.
Signe n°8 : la manipulation émotionnelle et le chantage affectif
Ce que vous observez :
- la personne utilise sa proximité avec certains (ou son ancienneté) pour obtenir des passes-droits
- menaces implicites : « si on m’impose ça, je ne resterai pas » / « je connais trop de choses sur… »
- variations extrêmes dans l’attitude : très chaleureuse/un peu séductrice quand elle veut quelque chose, glaciale sinon
Impact sur l’équipe :
- climat d’instabilité : les décisions semblent dépendre des humeurs de certains
- les managers se sentent pris en otage (« si je recadre, il/elle part / se met en arrêt »)
- les règles ne sont plus perçues comme équitables, ce qui mine la culture d’entreprise
Que faire concrètement ?
- revenir systématiquement au cadre (règles, procédures, politiques RH) plutôt qu’aux affects
- ne jamais céder sur les points essentiels sous la menace ou l’émotion
- documenter soigneusement les faits (dates, propos, impacts) pour sécuriser toute démarche ultérieure
Dans une PME de 80 collaborateurs, un salarié « historique » utilisait régulièrement son influence pour bloquer certains projets. Le jour où la direction a décidé d’appliquer à la lettre les mêmes règles pour tous (horaires, primes, télétravail) et de communiquer de façon transparente, son levier de chantage a nettement diminué.
Comment protéger la dynamique de votre équipe sans tomber dans la chasse aux sorcières
Repérer des comportements toxiques ne doit pas conduire à hystériser le climat ni à « chercher des coupables ». Il s’agit plutôt de professionnaliser la gestion des comportements au travail.
Quelques grands principes de base :
- séparer la personne de ses comportements : « ce comportement-là pose problème » n’est pas « vous êtes un problème »
- objectiver : toujours partir de faits précis, datés, observables
- agir tôt : plus on attend, plus les habitudes s’installent et contaminent le reste de l’équipe
- protéger les témoins : ne jamais mettre en danger les collaborateurs qui signalent une situation
- travailler avec les managers : ce sont eux les premiers régulateurs du climat d’équipe
Du côté des indicateurs RH, plusieurs signaux faibles peuvent vous alerter :
- augmentation des arrêts maladie dans une même équipe
- multiplication des demandes de mobilité interne pour « quitter » un service
- taux de turnover anormalement élevé sur un périmètre donné
- résultats dégradés aux enquêtes d’engagement ou aux baromètres QVT, sur des items précis (respect, reconnaissance, équité)
Plan d’action : que faire dès demain matin ?
Pour passer de la prise de conscience à l’action, voici une démarche simple en 6 étapes, adaptée aussi bien aux PME qu’aux grands groupes.
- Faire un état des lieux
- listez les situations, équipes ou personnes qui posent question
- collectez des faits concrets, sans interprétation
- croisez les remontées RH, managers, CSE, médecine du travail
- Clarifier le cadre attendu
- formalisez ou actualisez votre charte de comportement / charte managériale
- précisez ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas (avec exemples)
- diffusez ce cadre à tous, en le commentant en réunion d’équipe
- Outiller les managers
- proposez une formation courte sur le recadrage, la gestion des conflits, le feedback
- mettez à leur disposition des trames : entretien de recadrage, compte-rendu, plan de progrès
- organisez un temps d’échange entre pairs sur les cas difficiles (sans noms, en anonymisant)
- Traiter 1 à 2 situations prioritaires
- choisissez les cas les plus impactants pour le collectif
- préparez les entretiens : faits, attentes, délais, conséquences en cas de non-évolution
- associez le RH au manager pour sécuriser la démarche
- Renforcer les espaces de parole
- mettez en place (ou relancez) des points d’équipe réguliers avec un temps dédié au « comment on travaille ensemble »
- proposez des entretiens individuels de climat, surtout après un changement d’organisation
- assurez un canal de signalement confidentiel pour les cas graves (harcèlement, discriminations)
- Suivre et ajuster
- définissez 3 à 5 indicateurs simples : turnover par équipe, arrêts maladie, alertes QVT, plaintes informelles
- faites un point trimestriel en CODIR sur ces sujets, avec décisions associées
- communiquez régulièrement sur les actions menées (sans entrer dans les cas individuels)
La bonne nouvelle, c’est qu’un comportement toxique n’est pas une fatalité. Avec un cadre clair, des managers outillés et une vraie attention portée au climat social, il est possible de réduire fortement l’impact de ces situations sur la performance et sur l’engagement.
Et si vous commenciez dès cette semaine par un simple exercice : lors de votre prochaine réunion d’équipe, posez deux questions très concrètes :
- « Qu’est-ce qui, dans notre façon de travailler ensemble aujourd’hui, nous aide à être performants ? »
- « Qu’est-ce qui, au contraire, nous freine ou nous pèse ? »
Écoutez, notez, reformulez. Vous aurez déjà une première cartographie des points de vigilance… et une base solide pour protéger durablement la dynamique de votre équipe.
